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Auto-diagnóstico del potencial comercial de una Tecnología

arey — Thu, 31 May 2012 07:12:37 +0000

Por: Amalio Rey

En este post vamos a dar algunas pistas a investigadores y agentes de intermediación sobre cómo realizar una evaluación del “potencial comercial” de un resultado de I+D o de una tecnología transferible a las empresas.

El primer paso que hay que dar, antes de iniciar la promoción propiamente dicha de una tecnología, es acometer un análisis interno del potencial comercial que tiene la misma. Para ello es esencial comprender los factores críticos que maneja el mercado para “poner precio” o valorar un resultado de investigación o tecnología innovadora.

Un análisis de este tipo no debe hacerse a la ligera porque requiere un cierto esfuerzo por parte del investigador, una reflexión sosegada, y casi siempre recabar información complementaria para dar una respuesta razonada y honesta, que sirva para acometer los pasos posteriores del proceso.

Desde luego que existen metodologías más completas y sofisticadas para hacer este trabajo, pero aquí vamos a proponer una especie de check-list relativamente simple, que se compone de seis bloques o áreas de evaluación:

1) Variedad de aplicaciones:

Identifica, de un modo creativo pero objetivo, TODAS las aplicaciones que puede tener tu tecnología en términos de servicios, procesos y productos de interés para las empresas. Es decir, debes pensar en todos los ámbitos donde tu tecnología puede actuar, no limitándote sólo a las aplicaciones más obvias que son ya conocidas. ¿Se trata de una tecnología especializada, de aplicación muy focalizada, o estamos en presencia de una “tecnología de plataforma”, con múltiples aplicaciones?

2) Tamaño e interés del mercado potencial:

Para las principales “aplicaciones” identificadas en el punto anterior, intenta buscar información sobre el tamaño del mercado potencial. Cuando sea posible, trata de aportar datos específicos de estos mercados, a partir de información publicada en revistas, etc. Si no dispones de ellos, al menos comenta qué perspectivas comerciales se vislumbran, según los expertos, en el desarrollo de cada aplicación o sector. Trata de diferenciar en tu análisis, la situación del mercado actual del futuro; así como del mercado asequible en términos prácticos (el más “cercano”), del más global que pudiera ser difícil de abordar.

3) Fase de desarrollo en que se encuentra actualmente la tecnología:

Analiza, objetivamente, en qué fase de desarrollo de cara al mercado se encuentra tu tecnología. Se trata de determinar si tu tecnología está realmente “lista” para ser transferida, o si todavía necesita algún I+D adicional, u otros recursos complementarios para que pueda ser introducida con éxito en el mercado. Debes valorar, en tiempo y recursos, qué necesitas para tenerla totalmente lista. Para tu análisis, piensa, sólo como referencia, en las distintas fases siguientes: 1) Validación conceptual, necesita más I+D, 2) Prototipo a escala de laboratorio, 3) Prototipo ya ensayado y validado en empresas, 4) Tecnología totalmente lista para ser comercializada en forma de productos, y solo se necesita a alguien que se encargue de la parte comercial.

4) Apropiabilidad o protección de la innovación:

En algunos ámbitos tecnológicos, por mucho que nos pese, un resultado de I+D aumenta su valor empresarial en la medida de que esté protegido de la imitación de terceros. Así que responde, razonadamente, a estas tres preguntas:

¿Tu tecnología puede ser fácil de imitar por terceros, una vez que se comercialice, o existen importantes barreras técnicas o legales que lo impidan?
¿Tu tecnología es “patentable”? y si lo es, ¿tienes alguna patente? Si no lo es, ¿por qué crees que no?
¿Has pensado en algún mecanismo jurídico, o de otro tipo, para protegerla de los imitadores? (derechos de autor, secreto industrial, diseño, etc.)

5) Novedad, singularidad y ventajas vs. Tecnologías alternativas en el mercado:

Primero dedica tiempo a identificar las principales tecnologías (productos, procesos y servicios) que ya existen en el mercado realizando funciones similares a la tuya. Es decir, se trata de asumir el hecho cierto de que casi nunca una tecnología es única o exclusiva, sino que tiene que competir con soluciones alternativas. El segundo paso será analizar las ventajas y desventajas que tiene tu tecnología frente a cada una de las soluciones alternativas existentes, y todo ello con la mayor honestidad posible. Si no tienes claro en qué es singular o superior tu tecnología respecto de las que ya ofrece el mercado, entonces serás incapaz de convencer a un empresario de las virtudes de tu oferta.

6) Reputación del equipo inventor:

Indica las principales fortalezas que destacarías del grupo, y la institución, que han desarrollado la tecnología. Explica qué aspectos o atributos deben destacarse a la hora de realzar el prestigio del grupo y la institución en el diálogo con las empresas-target. En resumen, se trata de encontrar argumentos que permitan demostrar la credibilidad (no sólo científica, sino también tecnológica y comercial) del grupo inventor. Aunque este factor no tenga que ver con el valor intrínseco de una tecnología, influye mucho porque la reputación del equipo inventor ayuda a reducir la incertidumbre técnica o comercial que siempre se asocia a un resultado de I+D.

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Seis Tips en Marketing de la I+D+i

arey — Tue, 06 Mar 2012 09:18:09 +0000

Por: Amalio Rey

Llevamos tiempo trabajando en eMOTools con grupos de investigación y agentes de transferencia de tecnología en el diseño de estrategias eficaces para que los resultados de I+D capten el interés de las empresas que puedan potencialmente utilizarlos.

Aquí avanzo seis recomendaciones prácticas que pueden ser de utilidad para investigadores y promotores que se dedican a esta actividad:

Segmentación: Los grupos de investigación deben aprender a traducir sus competencias tecnológicas en términos de Tipos de Clientes/Usuarios. Es decir, el mercado-objetivo de la oferta tecnológica de un grupo debe plantearse en forma de Segmentos o Tipologías de empresas, para que la acción comercial pueda hacerse de forma ordenada. Si el grupo no tiene una especie de “retrato-robot” de las distintas empresas-objetivo, es difícil orientar con eficacia la búsqueda de posibles socios.
Apuntar bien: Es clave identificar a los INTERLOCUTORES o destinatarios adecuados, dentro de la empresa, desde la primera acción de acercamiento. Si el grupo envía el primer e-mail a la persona incorrecta, el proceso fracasa o se retrasa una eternidad al perderse en el laberinto burocrático de la empresa.
Costes de oportunidad: En sectores muy concentrados (por ejemplo, el aeroespacial), los grupos deben elegir con cuidado a sus “socios estratégicos”. Un compromiso a medio plazo con una empresa puede excluir automáticamente toda posibilidad de cooperar con otras del mismo sector. Aunque en este caso no se hable expresamente de acuerdos exclusivos, en la práctica funcionan como tales.
Trabajar con consultoras/ingenierías: El acceso a usuarios finales de “gama alta”, habitualmente grandes empresas (incluso instituciones de la Administración Pública), suele ser bastante complicado a menos que se logre de la mano de una consultora o ingeniería muy consolidada y conocida en el mercado. Esto es así porque las grandes empresas (siendo más precisos, sus ejecutivos) prefieren contratar a fuertes empresas consultoras, con gran prestigio y reputación, con el fin de legitimar su elección (“cuidarse las espaldas”) ante posibles fallos futuros. En nuestra jerga le llamamos a este comportamiento: “You can’t get fired for hiring IBM” (“a nadie lo han despedido por contratar a IBM”). Por otra parte, incluso cuando se consigue el acceso directo al usuario final, por contactos personales u otro tipo de motivos, sigue siendo aconsejable aliarse con una ingeniería que asuma la parte más repetitiva del proyecto, vale decir, la fabricación, el mantenimiento y otros servicios de post-venta; con el fin de que el grupo se concentre en lo que mejor sabe hacer, el diseño de prototipos y la transferencia de know-how.
Asistir a ferias empresariales: Asistir a congresos científicos no es la única, ni la mejor fuente para captar información de valor para el desarrollo de tecnologías propias. Un mecanismo muy eficaz, y totalmente desaprovechado por los grupos universitarios, es la asistencia activa a Ferias Empresariales. La participación en estas ferias, al menos como visitantes profesionales, entraña una oportunidad extraordinaria para captar información relevante sobre las necesidades de las empresas y para dar a conocer las capacidades de colaboración del grupo.
La formación ad-hoc como puerta de entrada: La organización de “Talleres de actualización” en forma de charlas para directivos sobre temas tecnológicos de actualidad suele ser un mecanismo muy efectivo para atraer la atención de potenciales empresas-clientes. La presentación en una jornada del “estado del arte” y las oportunidades tecnológicas que existen en una determinada área industrial funciona como trampolín para captar servicios de consultoría y posibles contratos de I+D.

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7 consejos para investigadores que colaboren con empresas

arey — Sun, 15 Jan 2012 18:09:38 +0000

Por: Amalio Rey

Trato personalizado: El investigador debe evitar dar la impresión de que realiza contactos con muchas empresas a la vez. Las empresas desean contactos bis-a-bis, discretos, personalizados y de llegarse a un acuerdo, que se le oferten tecnologías exclusivas. Esto exige un cuidado en la comunicación para que el interlocutor empresarial perciba efectivamente que la relación con la entidad investigadora es exclusiva o al menos, muy personalizada.
Flexibilidad y abiertos a conversar: Al principio de un diálogo con una empresa hay que mostrarse muy flexibles, abrir las puertas de par en par y no hacer ningún comentario que pueda condicionar negativamente la búsqueda, de por sí azarosa, de posibles puntos de encuentro. Hay que tener en cuenta que el mutuo desconocimiento es tan profundo que sólo es posible descubrir las buenas oportunidades de colaboración después de varios intentos de aproximación. De hecho, a veces los puntos convergentes suelen surgir casi por casualidad o de un modo tangencial, cuando se aborda un tema que parecía secundario.
Paciencia, enfoque gradual: Conseguir buenos socios empresariales exige paciencia por parte de los grupos de investigación para entender a las empresas. La aproximación que funciona es gradual, pues no es nada fácil identificar a simple vista los intereses convergentes.
Percepción de confidencialidad: Hay que evitar que en las presentaciones de la oferta tecnológica se aporte demasiada información sobre proyectos anteriores que puedan poner en duda la capacidad del grupo de investigación para mantener la confidencialidad. Es decir, el grupo no debe hacerse publicidad a costa de dar información sobre títulos de proyectos, socios empresariales o financiación obtenida de empresas anteriores. La I+D es una actividad de naturaleza estratégica y no conviene ofrecer más datos de los imprescindibles. Por ejemplo, en lugar de ofrecer datos por empresas individualizadas, es mejor presentar tablas agregadas que demuestren estadísticamente el trabajo realizado antes.
Cumplimiento de los plazos: Las empresas reconocen la capacidad académica de los grupos de investigación pero les acusan (con razón) de ser crónicos incumplidores de los plazos acordados. Es francamente importante dejar claro desde el principio la capacidad del grupo y su sentido de la responsabilidad para satisfacer los plazos. Y por supuesto, tomar las medidas que se requieran en la gestión del proyecto para cumplir lo prometido.
Intercambio previo de información: Las primeras reuniones hay que prepararlas bien. Los grupos de investigación deben propiciar, en la medida de lo posible, un activo intercambio bilateral de información con las empresas antes del primer encuentro. Se puede recordar a la empresa que intercambiar información previa es muy ventajoso para que el grupo pueda centrarse en los temas de más interés para la empresa, en lugar de distraerse en puntos menos demandados. Asimismo, un conocimiento más amplio de los intereses específicos de la empresa va facilitar con toda seguridad un diálogo más rico y eficiente, consiguiéndose así una reunión mucho más productiva.
Servicios de entrada para generar confianza: Una condición previa para lograr acuerdos estratégicos con socios empresariales es la generación de confianza. No se puede aspirar a que una empresa invierta en un proyecto de I+D decenas de miles de euros si no conoce previamente al grupo. Para propiciar esa confianza, los grupos de investigación deben estar dispuestos a prestar lo que a mí me gusta llamar “Servicios de Entrada”, o sea, servicios menos interesantes en términos científicos y/o financieros pero que le permitan ganar reputación con vistas al desarrollo de proyectos más ambiciosos. Los grupos con buenos resultados en la cooperación con empresas han seguido este enfoque gradual: a través de la “i” (innovación), han llegado a la “D” (Desarrollo) y a partir de ésta, a la deseada “I” (Investigación). O como me lo explicó un investigador de un modo muy gráfico: “Yo empiezo de apaga-fuegos para después, intentar establecer un parque de bomberos permanente”.

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Del laboratorio al mercado: 9) Creación de compañías spin-off

arey — Fri, 02 Dec 2011 08:43:16 +0000

Por: Amalio Rey

Llegamos hoy al noveno y último post del seriado “Del laboratorio al mercado” que ha servido para hacer un repaso de todas las modalidades de transferencia de conocimiento que pueden explotar los grupos de investigación en su relación con las empresas.

En el post anterior hablamos de la formación a medida, y si quieres conocer los títulos de todas las entradas anteriores, échale un vistazo al post-7 del seriado.

Este último post está dedicado a una de las modalidades más interesantes, y que está hoy en pleno auge: transferir conocimiento del laboratorio al mercado a través de la creación de las llamadas compañías spin-off de origen científico, que son empresas propiamente dichas, que nacen promovidas por universidades y centros de investigación, para la explotación comercial de una tecnología desarrollada en su seno.

Esta distinción que voy a hacer ahora es importante: Lo que distingue a las spin-off (“empresas satélite”) de otras empresas es que la entidad creada mantiene una relación bastante estrecha con la organización-madre que le dio origen.

Algunos ejemplos de spin-off podrían ser los siguientes: 1) Un investigador universitario decide, con apoyo de su universidad, crear una empresa para explotar los beneficios comerciales de una patente obtenida en sus laboratorios, 2) Un grupo de profesores crea una empresa para el desarrollo de software educativo, que se nutrirá de los avances tecnológicos obtenidos en su universidad, 3) Un centro tecnológico aporta capital y apoya la iniciativa de un investigador que crea una empresa de servicios relacionados con la biotecnología.

La creación de spin-off permite a las universidades y centros de investigación: 1) Aislar el riesgo financiero de proyectos muy innovadores y que no tienen cabida en su estructura de gestión, 2) Canalizar la vocación emprendedora de algunos miembros de su personal, 3) Propiciar una alternativa laboral a investigadores cualificados que no encuentran espacio en el sistema público, 4) Valorizar tecnologías para después ser vendidas mediante otras modalidades.

Pero desde la perspectiva que nos interesa en este blog, me atrevo a asegurar que la principal ventaja de crear spin-off de origen científico es que permiten “sacar del congelador” tecnologías que difícilmente serían transferidas a la sociedad por otra vía. La consigna es: si no aparece la empresa interesada en explotar una tecnología prometedora, entonces creémosla nosotros mismos.

La idea anterior responde a mi creencia de que la creación de empresas desde la universidad debería perseguir como principal objetivo la transferencia de tecnología. Por eso, siendo coherente con ese principio, me gustaría insistir que la creación de spin-offs científicas no es un objetivo en sí mismo, sino un medio para lograr objetivos sociales más amplios. Ello significa que cuando se consigue crear una empresa, sólo se ha comenzado el trabajo. Crear empresas no es lo más difícil, sino mantenerlas y hacerlas viables a largo plazo.

Para resumir, sugiero que los centros de investigación solo se involucren activamente en la creación de compañías spin-off que cumplan requisitos como los siguientes: 1) Intensivas en conocimiento, es decir, que requieran una notable dedicación a actividades de I+D, 2) Que impliquen la participación mayoritaria de profesionales con una alta cualificación científico-técnica, vale decir, investigadores y tecnólogos, 3) Que faciliten la transferencia de tecnología del entorno científico al empresarial.

Muchas gracias a todos por seguir los nueve posts que han conformado este seriado, y espero que haya sido útil para investigadores y técnicos que intentan potenciar las conexiones entre Ciencia, Tecnología y Sociedad.

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Del laboratorio al mercado: 8) Formación a medida

arey — Wed, 16 Nov 2011 08:04:09 +0000

Por: Amalio Rey

Éste es el octavo y penúltimo post del seriado “del laboratorio al mercado”, en el que vengo reseñando el amplio menú de opciones que tienen los grupos de investigación para transferir conocimiento al tejido empresarial.

Si quieres conocer los títulos de todas las entradas anteriores, échale un vistazo al post-7 del seriado.

Pues nada, siempre digo que el camino más factible y expedito para que los investigadores universitarios consigan colaborar con un buen socio empresarial “entra primero por el aula”.

En efecto, las actividades de formación son una opción muy eficaz para exportar conocimiento desde el laboratorio y ponerlo en manos de quienes innovan, que son empresas. Esto es así porque las empresas sí que respetan a la universidad en su vertiente formativa, como fuente de aprendizaje, mientras que tienen más dudas a la hora de valorar su capacidad de transferir tecnologías.

Pero a las empresas no les interesa cualquier tipo de formación, y en eso tenemos que ser realistas. La oferta formativa que las empresas más valoran es aquella que se dota de un fuerte componente de consultoría y de resolución-de-problemas-a-medida.

Según mi experiencia, la formación más atractiva para las empresas es aquella totalmente a medida, en formato de talleres “in company”, dirigida tanto para técnicos como directivos (responsables de I+D, jefes de proyectos, directores tecnológicos, etc.) y orientada a la resolución de problemas específicos de la empresa en los ámbitos que trabaja el grupo de investigación.

Esto requiere, como es lógico, conocer previamente las demandas de la empresa-cliente, algo que algunos grupos de investigación predican, pero que en general se hace muy poco.

Si los investigadores tienen la paciencia de dedicar tiempo a comprender a la empresa (mediante un diagnóstico adecuado de sus necesidades), y a diseñar una oferta formativa que “encaje” con su perfil y le aporte un valor diferencial genuino; es bastante probable que esta primera fase genere suficiente confianza para de la formación se pase a contratos de consultoría, y a proyectos de I+D.

Para terminar, tengo que decir que a pesar de las virtudes de esta modalidad de colaboración, es cierto que las empresas no suelen promover esto por propia iniciativa, lo que requiere un esfuerzo de promoción (y sensibilización) por parte de las universidades para despertar el interés necesario.

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Del laboratorio al mercado: 7) Ventas de tecnología

arey — Wed, 19 Oct 2011 06:59:47 +0000

Por: Amalio A. Rey

Toca hoy el séptimo post de nuestro seriado “del laboratorio al mercado”, con el que pretendemos resumir las principales modalidades de transferencia de tecnología y de conocimiento que pueden conectar al mundo de la investigación con el tejido empresarial.

Hagamos un repaso, antes, de las entradas publicadas hasta ahora. En el primer post hablamos de los “Contratos de I+D por encargo”, en el segundo sobre los “Contratos de Licencia” y “de Know-how”, el tercero estuvo dedicado a los “Servicios de asesoría o consultoría científico-tecnológica”, y el cuarto a los llamados “Servicios Tecnológicos”. El quinto se centró en los “Windows-contracts y Cátedras”, y en el sexto abordamos las “Estancias de los investigadores en empresas”.

Hoy, en el séptimo de caballería de este seriado…voy a explicar una modalidad que se confunde a menudo con las “licencias de tecnologías” pero que tiene importantes diferencias con éstas, y es el de las “Ventas de tecnología”. Seré breve, porque entraña un modelo de conexión bastante sencillo.

A diferencia del Contrato de Licencia, según esta modalidad la propiedad de la tecnología se traspasa totalmente a la empresa que la compra. Recordemos que en el primero, se transferían derechos limitados temporalmente, se entregaba la tecnología “en usufructo” pero no en propiedad, como sí ocurre aquí.

La venta de tecnología es típica en los casos en que la misma tiene poco que ver con la actividad o “negocio” principal de la entidad que la generó, y por tanto, no preocupa “perderla de vista” porque se trata de una línea que no tiene continuidad. Otras razones suelen ser que los costes de desarrollarla comercialmente sean excesivamente altos o que la empresa adquiriente haya impuesto esa condición.

Por otra parte, a diferencia de una licencia, donde además del pago inicial se cobran unos royalties según lo que se venda posteriormente, en la “venta” se produce un pago único al ejecutarse la transacción.

Más empresas de las que uno puede suponer prefieren apostar por la “compra” en vez de por la “licencia”. Hacen un pago único, y se sienten con libertad de hacer lo que quieran con ella. Por el contrario, puede ser una opción poco inteligente cuando la empresa sospeche que va a seguir necesitando a los investigadores de la tecnología para su asimilación y mejora. En este caso, la licencia sería el mejor marco de colaboración.

En algunas ocasiones se han dado situaciones perversas cuando una empresa decide comprar una tecnología con el único propósito de sacarla del mercado, de “encajonarla” para impedir su uso por otros, porque constituye una amenaza (“de sustitución”) para la base tecnológica sobre la que descansan en ese momento sus grandes inversiones. Ésta es una posibilidad que conviene vigilar antes de aceptar una venta de este tipo.

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Del laboratorio al mercado (6): Estancias de investigadores en empresas

arey — Fri, 30 Sep 2011 06:45:47 +0000

Por: Amalio A. Rey

Continuamos con nuestro seriado “del laboratorio al mercado” que ya va por el sexto post, para explicar las distintas modalidades de transferencia de tecnología y de conocimiento que existen entre el mundo científico-académico y el tejido empresarial.

Hoy toca hablar de movilidad. Coincido plenamente con aquellos que afirman que la movilidad de profesionales entre dos mundos tan dispares como el del laboratorio público y el de la empresa, es el caldo de cultivo más eficaz para encender la chispa de la cooperación, y la transferencia de tecnología.

El contacto personal, así como la información y la experiencia adquirida trabajando codo a codo en el territorio de “la otra parte” hace más fácil identificar puntos convergentes y que surjan, en ese momento o después, las buenas oportunidades de colaboración.

Los intercambios pueden, y han de ser, en las dos direcciones. Profesores e investigadores pueden trabajar durante determinado período en una empresa, y técnicos o científicos de ésta pasar estancias en laboratorios universitarios.

Además del personal propio de los centros de investigación, otras formas de estimular la movilidad es propiciando el desarrollo de proyectos de fin de carrera y tesis doctorales de becarios o titulados universitarios en empresas. Esta, sin dudas, es una práctica bastante más común que la que vengo explicando.

En algunas áreas donde hay escasez crónica de personal, los grupos universitarios pueden suscribir acuerdos permanentes con empresas para financiar proyectos de fin de carrera con estudiantes que después se integren a las mismas, ya preparados para manejar tecnologías previamente identificadas como deficitarias por dichas empresas.

Debo admitir que en muchos casos lo que buscan las empresas en el mundo académico no son soluciones tecnológicas, sino personas brillantes para captar, de ahí que un servicio de formación especializada de estudiantes de último año de carrera puede ser una solución óptima para ellas. De hecho, hay grupos de investigación que mantienen un pool de alumnos siempre disponibles para colocar en las empresas, lo que es una forma muy efectiva de “sembrar” la posibilidad de acuerdos futuros.

Un problema aquí es la escasa disposición que yo observo entre profesores e investigadores universitarios para aceptar un marco de colaboración que implique pasarse varios meses o un año trabajando en las instalaciones de una empresa. En el ambiente académico y en el laboratorio público no se trabaja igual que a pie del mercado, la intensidad es distinta, y también las rutinas con que se afronta el desafío de innovar. Por eso algunas iniciativas de movilidad no han tenido la acogida esperada, pero en mi opinión eso se debe más al modo concreto en que se han diseñado e implementado esos programas, y no a que se trate de algo que carezca de atractivo.

Quiero terminar diciendo que si yo gestionara fondos para potenciar los enlaces Ciencia-Tecnología-Mercado, la mayor parte de ellos los invertía ¡¡sin dudarlo!! en financiar la movilidad de personas en los dos sentidos. Me parece la vía que genera los mejores resultados en términos de coste/beneficio, no solo a corto plazo por el conocimiento transferido y los proyectos que se pueden suscribir, sino también a medio y largo plazo por la empatía y el mejor entendimiento mutuo que aflora de compartir las dinámicas cotidianas que se viven en la casa del otro.

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Del laboratorio al mercado (5): Windows-contracts y Cátedras

arey — Fri, 16 Sep 2011 07:01:50 +0000

Por: Amalio A. Rey

Ya queda menos. Hoy te presentamos el quinto post de nuestro seriado “del laboratorio al mercado”, en el que estamos haciendo un viaje por las distintas modalidades de transferencia de tecnología y de conocimiento que existen entre el mundo científico-académico y el tejido empresarial.

En el primer post hablamos de los “Contratos de I+D por encargo”, en el segundo sobre los “Contratos de Licencia” y “de Know-how”, el tercero estuvo dedicado a los “Servicios de asesoría o consultoría científico-tecnológica”, y el cuarto a los llamados “Servicios Tecnológicos”.

Esta vez vamos a explicar dos modalidades menos conocidas pero que se usan cada vez con más frecuencia. Tienen en común la ventaja de que propician un marco de colaboración más estable y flexible que las anteriores, porque en lugar de fijar la atención en solucionar un problema o tecnología puntual, lo que hacen es financiar un “espacio común de trabajo” que permita desarrollar muchas proyectos dentro de una determinada área.

Me estoy refiriendo a los llamados “Windows-contracts”, y a las “Cátedras” de investigación, dos modalidades que trataré por separado a continuación:

“Windows contracts” o “Contratos-Marco”

Los Contratos-Marco consisten en acuerdos mediante los cuales varias empresas co-financian un laboratorio de investigación a cambio de tener un acceso libre y exclusivo a sus resultados.

El grupo de investigación crea una especie de pool o “club” con las empresas proveedoras de fondos, a las que permite beneficiarse libremente de sus resultados, sin licencias, ni restricciones, a condición de que las empresas tampoco intervengan o pretendan dirigir el proceso de investigación.

Estos contratos suelen suscribirse para financiar investigación básica que puede ser de interés para varias empresas sin que ese acceso colectivo a los resultados condicione su competitividad al tratarse de investigación pre-competitiva.

De este modo, los grupos de investigación acceden a financiación privada para abrir nuevas líneas sin un excesivo riesgo de perder su autonomía científica; y las empresas pueden beneficiarse de una investigación de calidad a la que no tendrían acceso si tuvieran que financiarlas de forma individual.

Creación de “cátedras” o unidades de investigación con una empresa

Esta modalidad se basa en la idea, igual que la anterior, de que las empresas pueden estar interesadas en financiar un “espacio de investigación” en los centros científicos pero se diferencia en puntos importantes.

En primer lugar, estas “alianzas” suelen firmarse con una sola empresa, en lugar de con un pool. Asimismo, el objeto de la cooperación es investigación competitiva, y por tanto, implica el compromiso de acceso exclusivo a los resultados por parte de una sola empresa.

Y lo que es más importante desde el punto de vista de este seriado que estamos escribiendo: la intervención de la empresa en las decisiones clave de los proyectos de I+D que se acometen en el marco del acuerdo es mucho más activa.

Dicho de un modo más claro, la autonomía científica que gozan los grupos de investigación que firman estos contratos puede llegar a ser más limitada, si no se hacen las cosas bien. De hecho, algunos expertos se cuestionan si es legítimo que este tipo de acuerdos termine convirtiendo a un grupo público de investigación en, prácticamente, un “apéndice” de la empresa financiadora.

Mi opinión es que la creación de “cátedras empresariales” puede ser una iniciativa loable si se protegen a priori ciertos principios básicos del enfoque científico, y se acotan correctamente los recursos públicos que se ponen a disposición de la empresa privada en el marco de la acción cooperada.

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Del laboratorio al mercado (4): Contratos de Servicios Tecnológicos

arey — Thu, 01 Sep 2011 08:14:43 +0000

Por: Amalio A. Rey

Publicamos hoy el cuarto post del seriado sobre las distintas modalidades de “transferencia de tecnología” que existen para hacer el viaje del laboratorio al mercado.

En el primer post hablamos de los “Contratos de I+D por encargo”, en el segundo sobre los “Contratos de Licencia” y “de Know-how”, y el tercero estuvo dedicado a los “Servicios de asesoría o consultoría científico-tecnológica”. El cuarto de la saga trata sobre los llamados “Servicios Tecnológicos”, que es una modalidad bastante común de colaboración Academia-Empresa.

A diferencia de la modalidad anterior (“Servicios de consultoría”), lo que distingue a ésta es el carácter en cierto modo repetitivo del servicio ofrecido y el uso intensivo de equipamiento que requieren.

Se trata habitualmente de servicios técnicos continuados y regulares, como la realización de ensayos y pruebas de laboratorio que tengan determinada complejidad, así como la elaboración de informes de diagnóstico, peritajes o informes sobre el estado de la técnica, por poner algunos ejemplos.

En el catálogo de servicios de este tipo destacan aquellos para cuya realización se necesitan equipos que por su precio, sofisticación, dificultad de uso u otra razón no suelen tener las empresas pero que sí poseen los centros de investigación. Estos equipos suelen estar subutilizados, y con estos contratos se intenta ocupar el tiempo ocioso disponible.

Algunas universidades están separando estos servicios en unidades de gestión específicas para promoverlos mejor y dotarlos de un rigor económico-financiero que no suele haber en el resto de las actividades de investigación.

Pero al margen de los equipos (el “hard”), resulta esencial que el “servicio tecnológico” se dote de una parte “soft” intensiva en conocimiento y que valorice la contribución del centro público de investigación a la empresa. Por ejemplo, no bastaría con que la parte investigadora se limite a usar un equipo caro, sino que tendría que añadir una interpretación de los resultados del ensayo o prueba que exija un nivel de conocimiento que no tienen las empresas.

El carácter repetitivo de algunos de estos servicios genera, a menudo, serios problemas de competencia desleal con las empresas que ofrecen servicios equivalentes. Por eso, las instituciones públicas que cuentan con ventaja para bajar precios por disponer de recursos subvencionados, deben ser muy cuidadosas a la hora de comercializar servicios estandarizados que ya ofrecen las empresas a precios razonables para evitar que con ello destruyan empleo.

Sobre el peliagudo tema de la “competencia desleal” que a veces generan los llamados “servicios tecnológicos repetitivos” ofertados desde la Universidad y los centros públicos de investigación, ya publicamos un post aquí, y que recomiendo leer porque complementa lo dicho en esta entrada.

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Del laboratorio al mercado (3): Servicios de consultoría

arey — Tue, 19 Jul 2011 15:06:38 +0000

Por: Amalio A. Rey

Continuamos el seriado sobre las distintas modalidades de “transferencia de tecnología” que existen para poder hacer el viaje del laboratorio al mercado.

En el primer post hablamos de los “Contratos de I+D por encargo”, y en el segundo sobre los “Contratos de Licencia” y “de Know-how”, así que la entrada de hoy estará dedicada a los “Servicios de asesoría o consultoría científico-tecnológica”.

En este caso, científicos y tecnólogos que trabajan en los centros de investigación son contratados por las empresas para que les presten servicios de consultoría y asesoría técnica bien sea para resolver por encargo un problema puntual o bien para mantener una línea abierta de consultas periódicas sobre un tema en el que estos técnicos son expertos.

Por ejemplo, un investigador en biología celular puede ser contratado como consultor, durante un determinado período, por una gran empresa fabricante de galletas para asesorarla en la solución de problemas que a menudo surgen con las harinas que “no se comportan como se espera”.

Me gustaría recalcar que ésta es una modalidad débilmente explotada por los centros científicos y tecnológicos del Sur de Europa, pero que tiene un potencial extraordinario de desarrollo en el futuro próximo.

Esto es así porque un papel vital que habría de esperar de estos centros, y en especial de las universidades, es que funcionen como “esponjas”, “radares” o “bombas extractoras” de conocimiento de vanguardia a nivel mundial y lo trasmitan en un lenguaje más asequible a las empresas de su entorno a través de servicios de consultoría o asesoría.

Por ejemplo, echo en falta en España el funcionamiento de redes de “coaching tecnológico” a las empresas, lideradas claramente por las universidades, en las que participen investigadores con una clara orientación hacia la resolución de problemas y que interactúen como consultores con las empresas que lo necesiten. Por cierto, debo decir que este tipo de iniciativas ya funciona con éxito en otros países del Norte de Europa.

Iniciativas de este tipo permiten a las universidades multiplicar su función de difusoras de conocimiento puntero en los términos en que la sociedad y el sector productivo están en condiciones de asimilar. Esta labor de “puente” exige, por supuesto, una adecuada traducción y difusión de estos conocimientos que actualmente no se hace.

Por otra parte, las actividades de consultoría son de interés para los investigadores y el personal técnico en la medida de que les permiten adquirir experiencia en la cooperación con empresas. Pero del mismo modo, hay que reconocer que un problema que tienen es que son habitualmente muy intensivas en tiempo a cambio de una limitada financiación.

Puede ocurrir, y de hecho ocurre más de lo deseado, que las empresas busquen a “consultores” en la universidad con el único objetivo de ahorrar costes, lo que exige que el personal académico sea prudente en relación con los proyectos que acepta.

Mi recomendación es que se promueva esta modalidad con mucha más intensidad que la actual, pero que al mismo tiempo se sea selectivo, asumiendo sólo aquellos proyectos que cumplan al menos uno de los tres requisitos siguientes:

1) Entrañen un problema complejo que no pueda ser solucionado por las empresas del entorno

2) Signifiquen una oportunidad de adquirir experiencia y know-how valioso con vistas a mejorar la actividad investigadora del grupo

3) Sirvan como paso previo o “servicio de entrada” para traducir esta cooperación en proyectos más intensivos en I+D.